Un esercizio di futuro include quattro fasi fondamentali: Impostazione, Documentazione, Visualizzazione e Azione (Poli (2019); per altre proposte sulle principali fasi di un esercizio di futuro vedi (Bishop & Hines, 2012; Dator, 2019; Schultz, 2018; Voros, 2003)).

Impostazione
 

Questa prima fase inizia cercando di chiarire perché e su cosa vogliamo fare l’esercizio.

Un esercizio di futuro può essere finalizzato a diversi obiettivi, dallo sviluppo di strategia all’aggiornamento della cultura aziendale alla composizione di conflitti. La risposta a questa prima domanda aiuta nel mettere a punto il percorso da svolgere, la scelta dei metodi da utilizzare e i prodotti a cui si deve arrivare. La domanda su cosa facciamo l’esercizio definisce l’argomento su cui lavoreremo. Più la domanda è vaga o generica, meno interessanti saranno i risultati.

Le risposte a queste prime domande richiedono un esplicito confronto con l’organizzazione che vuole svolgere l’esercizio di futuro. L’esercizio cioè va impostato. È utile vederlo come un abito di sartoria che va adattato al cliente. Il passo successivo è la formazione del team di lavoro interno all’azienda o all’organizzazione committente. Le dimensioni del team dipendono dai metodi che verranno utilizzati, ma un gruppo di 8-10 persone di norma va bene. Di norma, è importante includere nel team persone professionalmente e culturalmente molto diverse fra di loro.

Il team di lavoro dovrebbe includere almeno una figura apicale. La sua presenza e la testimonianza che il team ha lavorato in modo trasparente, razionale, senza doppie agende, fungono da garanzia nei confronti dell’intero gruppo dirigente dell’organizzazione e aumentano la possibilità di tradurre in decisioni i risultati dell’esercizio.

 

Per ultimo, le modalità di lavoro del team vanno chiarite; nella maggior parte dei casi si tratta di lavorare secondo modalità cooperative. Durante le riunioni del team la critica è bandita. Il rispetto di una modalità di lavoro cooperativa è particolarmente importante quando nel team sono presenti figure con ruoli gerarchici diversi. Alla fine di questa fase, serve un incontro con l’intero team per presentare il lavoro che il team andrà a fare e i metodi che verranno impiegati. L’obiettivo è di arrivare ad un esplicito consenso del team su scopo, focus, finestra temporale, metodi, regole, risultati a cui pervenire e agenda dell’esercizio di futuro.

Tutto questo serve a dimostrare che un esercizio di futuro non si improvvisa: la fase di Impostazione è propedeutica alle fasi successive e se non è svolta correttamente mette a rischio l’intero esercizio.

 

Documentazione
 

Nella seconda fase di un esercizio di futuro vengono preparati i materiali di supporto ai metodi utilizzati nella successiva, terza, fase. Alcune delle attività da svolgere sono attività usuali che un qualunque scienziato sociale dovrebbe svolgere – data mining, analisi sistemiche, conduzione di Delphi, stakeholder analysis, analisi di trend, analisi della letteratura. Altre, invece, sono attività distintive del futurista. Ne menziono solo una, quella delle interviste strategiche (per ulteriori informazioni rinvio a (Poli, 2019)).
 

Le interviste strategiche sono uno strumento fondamentale per raccogliere velocemente informazioni preziose. Sono interviste semistrutturate che hanno lo scopo di indurre l’intervistato a fermarsi, collocarsi nel futuro e pensare a voce alta. Nelle interviste strategiche spesso emergono informazioni sul futuro che l’intervistato potrebbe non aver mai espresso precedentemente, nemmeno a se stesso.
 

Il gruppo delle interviste strategiche dovrebbe coprire il settore di riferimento e gli interessi in campo. In termini generali 4-8 interviste sono sufficienti per farsi un’idea della situazione.

 

Visualizzazione
 

La visualizzazione è il centro dell’esercizio di futuro. Si tratta di rendere espliciti, visibili, i futuri di cui stiamo parlando, in modo da poterli usare nei successivi processi decisionali. Si noti che parlo di ‘Visualizzazione’ e non necessariamente di ‘Scrittura’. Il risultato di un esercizio di futuro può essere un testo o una serie di testi, ma non è necessario che lo sia. Potrebbe anche essere un artefatto, una performance, un oggetto o processo che ‘viene dal futuro’ e che ci sollecita ad affrontarlo, gestirlo, manipolarlo.
 

Per la descrizione dei metodi che possono essere usati rinvio ai prossimi articoli di questa serie.
 

 

Azione

 

L’ultima fase traduce in strategia e azione il lavoro fatto. Ad esempio, come usare concretamente gli scenari? Supponiamo che un vostro collaboratore venga da voi con una nuova proposta. Un modo per valutare la robustezza della proposta è di passarla attraverso il filtro dei diversi scenari (che ancora non sappiamo cosa sono). Se quella proposta risultasse vincente in tutti gli scenari, si tratta di una idea che merita di essere implementata. Se invece risultasse vincente in un unico scenario, potrebbe essere una idea su cui puntare se lo scenario in cui è vincente è quello che si realizzerà. Anche se in questo momento non lo sappiamo, possiamo monitorare la situazione e appena avremo qualche evidenza su quali scenari si stanno realizzando sapremo se puntare o meno su tale idea. Se essa è vincente in più scenari, potrebbe essere opportuno sviluppare qualche semilavorato che permetta di muoversi velocemente se e quando le circostanze lo suggeriranno.
 

Chi ha previsto l’esplosione del ‘brand Italia’ negli anni passati, ha fatto shopping di marchi italiani da promuovere poi nel mondo. L’essersi assicurato in anticipo questo limitato capitale intangibile ha garantito a quelle aziende un vantaggio competitivo che ha generato frutti per oltre vent’anni.
 

Una ultima osservazione: gli esercizi di futuro sono finalizzati al prendere decisioni. Noi futuristi non guardiamo al futuro perché è una stupenda avventura intellettuale. Indubbiamente lo è, ma per noi la soddisfazione intellettuale non è l’obiettivo primario. Il nostro scopo è imparare a usare il futuro per aumentare la base informativa che usiamo per prendere decisioni. Un esercizio di futuro che non si traduca in decisioni è un esercizio fallito.

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Riferimenti

Bishop, P., & Hines, A. (2012). Teaching about the future. Houndmills: Palmgrave.

Dator, J. A. (2019). Jim Dator: A noticer in time. S.l.: SPRINGER NATURE.

Poli, R. (2019). Lavorare con il futuro. Idee e strumenti per governare l’incertezza. Milano: Egea.

Schultz, W. (2018). Applied futures research: Overview & illustrative methods, case studies, lessons learned. Retrieved from https://postnormaltim.es/sites/default/files/uploads/Blanquerna_schultz_DISTRBN_Part1.pdfschwartz

Voros, J. (2003). A generic foresight process framework. Foresight, 5(3), 10–21.