Guardare indietro per guardare avanti: la scoperta di questa genealogia

Questo libro ("Una sorprendente genealogia. L'autorità femminile nel management dall'800 a oggi", ndr) ha una storia strana. Mentre stavo scrivendo un mio libro precedente sulle politiche dirompenti di alcune manager contemporanee, mi sono imbattuta in un anniversario riguardante Joan Woodward (una studiosa nel dopoguerra di cui parleremo). Leggendo la conferenza commemorativa della sua collaboratrice Lisl Klein, ho visto che c'era un folto gruppo di studiose di altissimo livello - ognuna nella sua materia - che, partendo dalla realtà attraverso ricerche, hanno cambiato la visione dominante sull'organizzazione del lavoro. Mi sono chiesta: perché le donne? Perché così tante?  Non trovando risposte, ho scritto a Klein chiedendo di incontrarla e lei - 86 anni, molto malata - ha accettato subito. Sono andata nella sua casa di Londra, e abbiamo discusso sulle mie domande. Ma poi ha voluto conoscere le pratiche delle manager di cui scrivo e con le quali da anni faccio politica.[1]  Trovava tutto "very interestin", anche il lavoro politico che con loro stavo facendo da anni.

Quando sono uscita pioveva forte, ma io volavo felice a un metro da terra. Lisl, un'autorità internazionale, aveva dato valore al lavoro di queste manager e al mio/nostro lavoro di Donnesenzaguscio: un riconoscimento che mi ha fatto sentire più sicura e consapevole di quello che stavo facendo.

Così mi è venuta voglia di conoscere meglio queste studiose e quelle precedenti, che non conoscevo del tutto o superficialmente, perché sono state rimosse dagli studi di formazione manageriale. È stato per me sorprendente e appassionante scoprire che, mentre il management è considerato ancora un territorio maschile, in realtà sono state alcune donne a fondare l’idea stessa di management e del ruolo del manager.

Scoprire un protagonismo femminile che da metà Ottocento continua nel Novecento e arriva a oggi, con una sbalorditiva ricorrenza di princìpi, con un filo rosso che le accomuna: la diversa concezione del potere.

Ho visto delinearsi una genealogia che nessuno ha mai visto prima. Per averne un'idea, faccio solo qualche accenno al pensiero di alcune precorritrici e delle manager contemporanee.

Le fondatrici

La prima grande studiosa è Beatrice Webb (1858, Inghilterra) Fondatrice della London School of Economics, rilevante figura del Laburismo, svolge molte ricerche sulle cooperative, sul lavoro e le condizioni di vita di lavoratrici e lavoratori con l'avvento della Rivoluzione Industriale e la disoccupazione che ne deriva. Conclude che in questa grave situazione i lavoratori non hanno bisogno di sussidi, ma devono salvarsi da soli con i sindacati. Il suo libro più importante, Democrazia Industriale, introduce questo concetto ancora oggi fondamentale, che significa “la partecipazione dei lavoratori al governo delle aziende, che può stare insieme a una gestione aziendale efficiente”.  

Dieci anni dopo, nel contesto della Grande Depressione, Mary Parker Follett (1868, Boston) svolge un ruolo così importante che sarà poi definita “La madre del management moderno”. Consulente di Roosvelt per il welfare (aveva creato e diretto una rete di community center nei quartieri poveri di Boston), diventa studiosa e consulente internazionale di management, perché per reindustrializzare il paese il management può avere  un ruolo cruciale. Fondamento del suo pensiero sono le forme del potere: Il potere-su (power over) il dominio, che impedisce lo sviluppo dei lavoratori, e il potere-con, condiviso con i lavoratori, creando responsabilità e una leadership diffusa. “È l'autorità invece del potere.”

Nell'immediato dopoguerra Joan Woodward (1916, Inghilterra) si rifiuta di formare la classe dirigente con modelli senza verificarne l'efficacia nella pratica. Le teorie accademiche allora ritenevano il modello taylorista universalmente il migliore (Scientific Management). Woodward svolge -con il gruppo di donne di cui abbiamo appena parlato- una vasta ricerca (10 anni in 100 aziende). I risultati, pubblicati nel libro Industrial Organization. Theory and Practice smentiscono quella teoria: “non c'è una sola via ottimale”, ogni azienda funziona bene se ha un'organizzazione adatta alla sua contingenza (concetto tuttora studiato e fondamentale: dalla realtà far nascere i modelli necessari). Fu emarginata, dimenticata, perché smentiva l'accademia, e perché ha reso visibile che quelle regole erano in realtà funzionali ad un management autocratico.

(Una nota non marginale: queste donne sono grandi studiose, ma hanno sempre messo in pratica il loro pensiero, con ruoli direttivi in attività politiche e in istituzioni, e come consulenti di organizzazione e management nelle aziende).

Il passaggio all'oggi: l'entrata delle donne nel management.

Negli anni avanzati del Novecento (60-70) comincia a intensificarsi la presenza di donne nel management (partendo dagli USA). Questa nuova realtà è segnata -in Italia ma anche nel mondo- da Marisa Bellisario (1935) che ha portato un profondo cambiamento culturale nel management.  Non posso qui raccontare la sua complessa e incredibile storia. Accenno solo alcuni aspetti dirompenti della sua vicenda più importante, il salvataggio 'miracoloso' dell'Italtel (colosso pubblico della telefonia con 30.000 dipendenti, portata al fallimento per la gestione di Governo e partiti).  Ma Bellisario prepara un piano di salvataggio trasparente, sul quale fa alleanza con i sindacati (avendo in azienda il primo nucleo di BR), licenzia il 70% dei manager “incapaci” messi lì dai partiti, riqualifica la manodopera verso una produzione d'avanguardia, elimina 10.000 esuberi (clienteralismo) senza un licenziamento, attua politiche totalmente nuove per le donne, dalle operaie alle tecniche (da 8% a 28%) alle manager portate in ruoli alti.

Sottolineo una cosa fondamentale: ha combattuto sempre contro il potere aziendale e politico, non si è mai sottomessa. “Non è difficile comandare, è difficile obbedire” dice a un giornalista. E, alla domanda su quali uomini amano di più il potere, risponde: “Tutti”.

È una storia appassionante, di cui ci riappropriamo, perché dopo la morte precoce Bellisario è stata trasformata in un monumento per renderla inarrivabile alle altre donne. La splendida "eccezione".

Le manager contemporanee

La nuova realtà di oggi è la più folta presenza di donne nel management. Ma, oltre a questo aumento numerico, ha preso corpo un nuovo soggetto collettivo, con una diversa concezione del modo di governare e aziende: sono manager eccellenti, entrate nei luoghi decisionali alti, senza però adattarsi alla cultura maschile che lì domina, portando invece una loro visione di donne.

Rifiutano il potere come comando e controllo, un modello coercitivo che non fa crescere le persone, e quindi nemmeno l'azienda. Usano la discrezionalità insita nel loro ruolo per agire come si ritiene giusto nell'interesse della comunità di lavoro, promuovendo una responsabilizzazione diffusa. Esercitano la loro autorità, che viene dalla reputazione e dai comportamenti, attraverso relazioni tra persone interdipendenti, non attraverso il potere gerarchico. È un management che non si ferma alla professione solo in senso tecnico, ma tiene conto del suo impatto sociale.

E soprattutto la questione del potere è sempre il fulcro nella visione di queste manager

Un passo in alto per cambiare il potere alla radice

Anche se oggi molte donne sono entrate nel management, pochissime sono nei vertici, nel top management, dove si decidono le politiche aziendali. Perché questo fortino? È in gioco il ricambio delle élite, che si riproducono uguali a se stesse, e dunque in quell'élite di uomini le donne non sono ammesse. Così continua a riprodursi una cultura maschile e spesso misogina, da cui discendono le discriminazioni nel lavoro.

Soprattutto l'incredibile gap retributivo e di carriera, che crea un abisso tra la ricchezza delle donne e degli uomini, soprattutto per il mancato accesso delle donne alle carriere (Banca d'Italia). Ma non c'è solo questo: il lavoro delle donne -a tutti i livelli- vale sempre meno di quello degli uomini, e questo lo decidono gli uomini, perché stanno in ruoli dove possono imporre le loro regole.

Per contrastare queste discriminazioni non basta che venga fatto un po' più di spazio alle donne. Bisogna andare alla radice, bisogna che più donne con una loro visione differente entrino nei vertici per cambiare la cultura di questo potere. È il passo in alto da fare, cominciando a farsi avanti a tutti i livelli, e per chi è arrivata più in alto aiutando le altre donne a farlo.

Il filo rosso della genealogia: una diversa concezione del potere

Avendo visto come ha preso forma questa genealogia, è evidente che l'asse portante, ciò che accomuna queste donne lungo l'arco di tre secoli, in contesti e paesi diversi, è il rifiuto del potere di dominio e sopraffazione. Possiamo pensare che questo viene proprio dall'essere donne, dalla comune esperienza di vita in una società patriarcale, sotto un potere gerarchico che non consente la libertà delle donne.  

Le donne che conosciamo in questo libro-ieri e oggi- cercano libertà, cercano la trasformazione del modo di governare le aziende, che non può esistere senza le donne e la loro visione. Ma non può esistere senza gli uomini: dobbiamo fare insieme questa trasformazione, donne e uomini, perché riguarda tutti, riguarda un mondo del lavoro dove tutti e tutte possiamo stare meglio. E non sono pochi gli uomini che oggi non stanno bene in un management di dominio e sopraffazione.

L'importanza di questa genealogia oggi

Ho scritto questo libro non come ricostruzione storica, solo per conservare la memoria e portare alla luce il nascosto, ma perché ha una valenza politica attuale.

Non solo le nostre precorritrici ci tramettono un enorme patrimonio di pensiero sul management, ma conoscere questa nostra genealogia, vedere che ne facciamo parte, sentire la potenza che sprigiona e l'incredibile vicinanza, ammirare affettuosamente queste donne, ci trasmette forza. Ci sentiamo confermate e orgogliose del nostro lavoro che svolgiamo ogni giorno a modo nostro, ci rafforziamo nella consapevolezza del valore di quello che facciamo.

di Luisa Pogliani, autrice 

[1]    v.  www.donnesenzaguscio.it