Il cambiamento climatico è un’emergenza globale. Minaccia i raccolti, le forniture di acqua potabile, le infrastrutture e la sopravvivenza delle persone. Sta danneggiando già oggi l’economia in generale e gli utili delle aziende; non è un pericolo remoto che potrebbe materializzarsi in un lontano futuro. In questi ultimi anni AT&T ha speso 874 milioni di dollari in interventi di riparazione legati a calamità naturali che l’azienda attribuisce in gran parte al cambiamento climatico. Il colosso delle riassicurazioni Swiss Re ha visto aumentare enormemente gli esborsi per i danni causati da eventi climatici estremi – nel 2017, 2,5 miliardi di dollari più di quello che aveva preventivato – un trend che il Ceo Christian Mumenthaler attribuisce all’aumento globale delle temperature. Se non agiamo in fretta per contrastare il cambiamento climatico, dice Mark Carney, governatore della Banca d’Inghilterra, vedremo fallire un gran numero di imprese e crescere le probabilità di un tracollo sistemico dell’economia.

I leader aziendali se ne stanno finalmente accorgendo; quasi tutte le grandi imprese hanno piani significativi per ridurre le emissioni di carbonio e li stanno mettendo in atto. Ma, data l’entità della crisi e visto il ritmo a cui si sta sviluppando, questi sforzi appaiono penosamente inadeguati. Rapporti di importanza critica pubblicati dall’Onu nel 2018 e nel 2019 mettono in chiaro due cose: (1) per evitare alcune tra le peggiori conseguenze del cambiamento climatico, il mondo deve ridurre le emissioni di carbonio del 45% entro il 2030 ed eliminarle del tutto entro la metà del secolo; (2) i piani e gli impegni attuali dei Governi non sono minimamente in grado di avvicinarci a quei traguardi. Anzi, le emissioni sono ancora in aumento.

Paesi, città e imprese devono perseguire simultaneamente due obiettivi: ridurre sensibilmente le emissioni (mitigazione) e investire in resilienza, pianificando nel contempo un cambiamento radicale (adattamento). Qui mi concentro sulla mitigazione, perché il solo adattamento – costruire barriere sempre più alte per bloccare l’avanzata del mare e accendere semplicemente il condizionatore perché il caldo è insopportabile – non ci salverà. Se permetteremo al cambiamento climatico di distruggere gli ecosistemi vegetali e animali su cui facciamo affidamento, non ci saranno sostituti. La buona notizia è che il mondo delle imprese ha tutto il potenziale per ridurre profittevolmente le emissioni più rapidamente e in misura ancora maggiore.

Se la domanda principale che dovrebbero porsi le aziende fosse ancora: “Quali azioni concorrerebbero a ridurre le emissioni e a creare valore nel breve termine?”, sapremmo già la risposta: tagliare le emissioni di carbonio nei settori ad alta intensità di energia e nella produzione, nel trasporto e nell’edilizia; acquistare grandi quantità di energia rinnovabile, che è una scelta strategicamente intelligente perché le rinnovabili sono da anni competitive rispetto ai carburanti fossili; ridurre gli sprechi, specie in settori critici come l’industria alimentare e l’agricoltura; ampliare l’utilizzo di modelli di business circolari che minimizzano l’uso delle risorse; incorporare misure di cambiamento climatico nei sistemi di controllo direzionale delle imprese e negli indicatori critici di performance, e altro ancora. In effetti, quasi tutte le aziende hanno cominciato a sfruttare queste opportunità “di base” e tendono ad accelerarne l’adozione man mano che vedono crescere i ritorni. Supponiamo perciò che vadano avanti su questa strada. E dopo?

Data l’urgenza del problema, dobbiamo porci una domanda diversa, e più difficile: “Quali sono tutte le cose che possono fare le imprese con le loro immense risorse?” Quale capitale – finanziario, umano, commerciale e politico – possono mettere in campo?

Grazie a un’esperienza di vent’anni come consulente di aziende globali e di lavoro su problemi legati al cambiamento climatico, vedo tre azioni su cui devono focalizzarsi ora le imprese per attivare un cambiamento più profondo:

• usare la loro influenza politica per imporre l’adozione di politiche aggressive di contrasto al cambiamento climatico in tutto il mondo;
• responsabilizzare fornitori, clienti e dipendenti sulla promozione del cambiamento;
• ripensare investimenti e modelli di business per eliminare sprechi ed emissioni di carbonio da tutto il sistema economico.

Queste azioni potrebbero apparire innaturali ad alcuni executive, se danno l’impressione di anteporre interessi più generali ai profitti immediati per gli azionisti. Ma l’idea stessa di primato degli azionisti è in via di ripensamento. Le 181 più grandi multinazionali con base negli Stati Uniti hanno dichiarato recentemente, tramite la Business Roundtable, che non si concentreranno più unicamente sugli azionisti o sul breve termine. Siamo di fronte a una svolta epocale, perché la crisi climatica alimenta nelle imprese un maggior senso di responsabilità sociale. Il risultato, io credo, è la volontà necessaria per realizzare finalmente questo cambiamento più profondo.

 

Perché investire?

Prima di esaminare le tre aree di cambiamento, è giusto domandarsi perché un’azienda dovrebbe investire in queste iniziative impegnative e potenzialmente rischiose. Un’argomentazione è macroeconomica/sociale e l’altra è microeconomica. La prima è lineare: le aziende hanno bisogno di persone sane e di un pianeta vitale; con un cambiamento climatico incontrollabile che si profila all’orizzonte, hanno l’imperativo economico e la responsabilità morale di fare tutto ciò che possono per mantenere il mondo in buona salute. Come ha detto l’ex Ceo di Unilever, Paul Polman, «il business non può limitarsi a fare da spettatore in un sistema da cui dipende la sua stessa esistenza». E non dimentichiamo che anche mentre perseguono il proprio interesse egoistico, a volte gli executive fanno quella che pensano sia la cosa giusta, da smettere di vendere armi offensive come hanno fatto Dick’s Sporting Goods e Walmart, a finanziare programmi per ridurre la povertà nelle loro comunità, come hanno fatto Apple e Microsoft.

L’argomentazione microeconomica, tuttavia, viene sottovalutata spesso. Gli stakeholder, in particolare clienti e dipendenti, usano standard sempre più elevati per valutare le aziende da cui acquistano e per cui lavorano. I clienti pretendono ogni anno di più dai fornitori una performance più soddisfacente in termini di sostenibilità. Vogliono brand sostenibili (tra il 2013 e il 2018, il 50% della crescita di beni di consumo confezionati è venuto da prodotti reclamizzati in base alla loro sostenibilità), e le indagini globali di Deloitte dimostrano che per quasi l’87% della clientela potenziale under 40 – i Millennial che tra cinque anni arriveranno a costituire il 75% della forza lavoro globale – il successo di un’azienda non andrebbe misurato solo in termini finanziari. E nove membri su dieci della Generazione Z dicono che le imprese devono farsi carico di problematiche ambientali e sociali.

Oggi i dipendenti premono direttamente sulle loro aziende affinché facciano di più contro il cambiamento climatico, specie nel settore dell’alta tecnologia. In appelli pubblici e diretti, i dipendenti di Google hanno chiesto ai loro dirigenti di tagliare i ponti con i negazionisti del cambiamento climatico, e i dipendenti di Microsoft hanno scioperato per protestare contro “la complicità dell’azienda nella crisi climatica”. In Amazon, più di 8.700 dipendenti hanno firmato una lettera aperta al Ceo Jeff Bezos che conteneva un lungo elenco di richieste, tra cui lo sviluppo di un piano per arrivare a emissioni zero e l’abolizione delle donazioni ai parlamentari che negano il cambiamento climatico. I loro sforzi hanno indotto chiaramente Bezos ad annunciare l’ambizioso progetto di azzerare le emissioni di carbonio entro il 2040 e di acquistare 100.000 veicoli elettrici.

Di fronte a queste pressioni, che si aggiungono alle fosche previsioni di climatologi ed enti globali come l’Onu, gli sforzi messi in atto dalle aziende per ridurre le emissioni sono ormai solo il prezzo da pagare per sedersi al tavolo, una cosa che deve fare qualunque azienda per guadagnarsi il rispetto dei dipendenti e dei clienti. E a volte una prassi comune e accettata, indipendentemente dal Roi di breve termine, può cambiare molto in fretta. Tenete presente che nessuno poteva provare il valore della diversity e dell’inclusione quando le aziende hanno dovuto affrontare per la prima volta il problema. Adesso abbiamo dati convincenti, ma prima sono cambiate le norme.

Ho visto con i miei occhi come può incidere questa dinamica sui temi della sostenibilità. Quasi sei anni fa, nel mio libro The Big Pivot, raccomandavo di fissare obiettivi di riduzione delle emissioni basati sui dati scientifici. Allora non lo faceva praticamente nessuna azienda e io polemizzavo con molti che si chiedevano perché un’azienda avrebbe dovuto fissare un obiettivo non prescritto dalla legge. Oggi, per effetto della pressione orizzontale – e perché è razionale – questi obiettivi sono pressoché standard per le grandi aziende, di cui 750 si sono impegnate per iscritto, e più 200 verbalmente, a usare al 100% energia rinnovabile. Sono passate dallo scetticismo (“Perché dovremmo farlo?”) all’accettazione totale (“Se non lo fai, resterai indietro”).

Le prime aziende che sperimentano le strategie di sostenibilità più innovative sono generalmente B Corp o imprese non quotate e purpose-driven come Patagonia o Ikea, che hanno più margini per la sperimentazione.

La storia è più o meno analoga per molte delle idee innovative di contrasto al cambiamento climatico che presento nel resto dell’articolo: le grandi aziende quotate in Borsa stanno ancora saggiando il terreno, mentre aziende più piccole, più agili e focalizzate sulla sostenibilità, prendono concretamente l’iniziativa. I loro esempi contano, perché nel decennio scorso le aziende più grandi hanno cominciato a emulare i leader o semplicemente ad acquisirli. Per mitigare i peggiori effetti del cambiamento, devono aggiungersene delle altre, e in tempi brevi.

Torniamo ora alle tre attività principali che devono intraprendere tutte le aziende, grandi e piccole.

1. Usare la loro capacità di influenza politica per il bene del clima

Date le dimensioni della crisi climatica, il business da solo non è in grado di risolverla. Ma le imprese hanno uno strumento potentissimo che va al di là delle pratiche e dei prodotti: contatti vasti e radicati nei corridoi della politica. In tutto il mondo, ma specialmente nelle economie di mercato, le aziende esercitano un’influenza fortissima sui Governi e sui parlamentari. Tramite laute donazioni alle campagne elettorali e – negli Stati Uniti dopo la decisione della Corte Suprema sul caso Citizens United – una spesa pressoché illimitata in pubblicità volta a influenzare il dibattito politico, le imprese hanno la possibilità di promuovere efficacemente i loro interessi. Come possono - e come devono - usare questo potere?

I rapporti tra aziende e governo hanno sempre ruotato intorno alla regolamentazione, in un’ottica di attenuazione dei vincoli imposti dalle leggi allo studio. Ma in questi ultimi anni molte aziende hanno appoggiato, almeno in apparenza, varie politiche di contrasto al cambiamento climatico. Centinaia di multinazionali con attività produttive negli Stati Uniti hanno sottoscritto prese di posizione ufficiali come “We Are Still In” e la recente “United for the Paris Agreement”, per far sapere al mondo che taglieranno le emissioni di carbonio in linea con gli Accordi di Parigi e che vogliono la permanenza degli Stati Uniti al tavolo delle trattative, nonostante il disimpegno annunciato. Un altro gruppo di grandi aziende ha invitato il mondo a contenere in 1,5°C l’incremento della temperatura globale. I firmatari venivano da tutti gli angoli del pianeta: Svezia (Electrolux), Giappone (Asics), India (Mahindra Group), Svizzera (Nestlé), Germania (Sap) e tanti altri Paesi e settori.

Ma le prese di posizione ufficiali in sé servono a poco. Le aziende devono promuovere le politiche che porteranno a un futuro caratterizzato da basse emissioni di carbonio e i senior executive devono metterci la faccia. Senza un’azione collettiva nei confronti dei governi, abbiamo poche probabilità di evitare le conseguenze più funeste del cambiamento climatico. Un settore in particolare, quello dei combustibili fossili, ha avuto per decenni un’influenza dominante nelle capitali del mondo. E per una buona ragione: le politiche che mirano a ridurre le emissioni, pongono una minaccia mortale al suo business. Le imprese di tutti gli altri settori devono rendersi conto che il cambiamento climatico, potenzialmente in grado di andare fuori controllo in assenza di politiche illuminate, è una minaccia mortale per i loro business.

In linea di massima, le aziende che non operano nel campo dei combustibili fossili si mobilitano solo in occasione di giornate speciali organizzate da Ceres, dall’American Sustainable Business Council e da Business Climate Leaders. Sono eventi importanti, naturalmente, ma anche i loro promotori riconoscono che il numero di imprese focalizzate costantemente sull’azione di contrasto al cambiamento climatico è limitato. Come mi ha detto Joe Britton, ex chief of staff del senatore degli Stati Uniti Martin Heinrich, queste mobilitazioni temporanee sono sempre meglio di niente, ma vengono messe in ombra dall’orda quotidiana di lobbisti del petrolio. Di conseguenza, Britton ha lasciato il suo incarico per creare una nuova organizzazione lobbistica, con l’aiuto di altri insider di Capitol Hill, allo scopo di inviare al Congresso un messaggio politico più coerente e più costante sul clima.

C’è anche una grossa discrepanza tra ciò che dicono le aziende sul proprio impegno a combattere il cambiamento climatico e ciò per cui si battono coloro che le rappresentano, le associazioni di categoria o gli stessi addetti alle pubbliche relazioni. Man mano che aumenta la trasparenza, le imprese dovrebbero preoccuparsi di un possibile gap tra il loro impegno alla sostenibilità e la loro attività di lobby. Una Ong Australia’s Lobby Watch sta chiamando il colosso minerario Bhp e altri a rispondere di queste discrasie. E la britannica influencemap.org rileva l’attività di lobbying sul clima svolta da centinaia di aziende, denunciando pubblicamente l’ipocrisia.

Per i leader, un’attività lobbistica aggressiva sul clima non si limita alle apparenze; può creare un vantaggio competitivo. Se il 100% della vostra energia viene dalle rinnovabili, una tassa sulle emissioni di carbonio non inciderà più di tanto sulla vostra struttura dei costi. E se fabbricate prodotti o fornite servizi che contribuiscono a ridurre le emissioni, trarrete beneficio da controlli più severi sulle emissioni. È certamente una delle ragioni per cui la tedesca Siemens, il cui portafoglio prodotti migliora l’efficienza energetica, afferma che il suo primo obiettivo sul terreno politico è “combattere il cambiamento climatico”.

Hugh Welsh, presidente della divisione nordamericana di Dsm, una grande azienda olandese che offre prodotti e soluzioni per la nutrizione, la salute e la vita sana, può confermarlo. Lavora da anni per far sentire nei corridoi della politica la voce delle imprese sui temi del cambiamento climatico. Lo fa per due ragioni: principi e pragmatismo. Quanto ai primi, dice: «In oltre dieci anni di presidenza, ho accumulato un capitale politico. Posso usarlo unicamente per fini strategici di business, ma posso usarlo anche per migliorare il mondo». Quanto al secondo, osserva che Dsm serve diversi mercati focalizzati sulla sostenibilità dei prodotti, perciò un ruolo proattivo sulla sostenibilità e sul clima è in linea con la sua strategia.

Quando Welsh cerca di sensibilizzare dirigenti, leader ed enti economici scettici – come la recalcitrante U.S. Chamber of Commerce, con cui ha lavorato due anni per ribaltarne la posizione sul clima – dice loro: “Se non modificate la vostra posizione, finirete sulla lista dei cattivi… partner e clienti vi abbandoneranno in massa”.

Ma quali politiche dovrebbero caldeggiare le imprese? Per indirizzare il mondo verso un futuro a basse emissioni di carbonio, servono piani audaci in alcune aree critiche: tassazione del carbonio e mobilitazione di capitali per lo sviluppo di sistemi “virtuosi” a livello di emissioni; innalzamento rapido degli standard di performance e abbandono progressivo delle vecchie tecnologie per grandi utilizzatori di energia come le automobili e gli edifici; promozione della trasparenza e di iniziative finalizzate a ridurre la sofferenza umana.

Queste priorità trovano applicazione in quasi tutte le aree geografiche, ma naturalmente la messa in atto delle politiche e la relazione tra imprese e Governo variano ampiamente da un Paese all’altro. Gli approcci impiegati nelle economie pianificate devono differire da quelli utilizzati nei sistemi capitalisti che crescono caoticamente.

Le politiche possono metterci anni a dispiegare i loro effetti, perciò questi sforzi vanno fatti presto. È ora che le imprese si decidano a usare la propria influenza politica per appoggiare proattivamente leggi che rendano più costosi prodotti e soluzioni ad alte emissioni di carbonio, mobilitino il capitale in direzione di un’economia pulita, supportino il cambiamento dei sistemi e facilitino l’adattamento, minimizzando i costi umani che si accompagnano all’adozione di una tecnologia “verde”.

 

2. Sfruttare le relazioni con gli stakeholder

Nello stesso tempo, le imprese dovrebbero esercitare anche l’altro superpotere di cui dispongono: una grandissima influenza sui partner della catena del valore e i legami profondi con i loro clienti e con i loro dipendenti. Grandi aziende dei beni di largo consumo, come P&G e Unilever, si vantano spesso, a pieno titolo, di servire miliardi di persone ogni giorno. Ogni settimana, più di 275 milioni di persone visitano i grandi magazzini Walmart. Le aziende danno lavoro a centinaia di milioni di persone. E se solo quelle che figurano nella Classifica Global 500 di Fortune fatturano circa 33 trilioni di dollari, è corretto ipotizzare che molti di quei trilioni vadano ai fornitori. Immaginate cosa potrebbe accadere se le aziende usassero quei punti di contatto, il loro potere negoziale e tutto il loro peso comunicazionale e pubblicitario per catalizzare il cambiamento nel business e nella società.

Fornitori. Negli ultimi anni le grandi imprese hanno aumentato la pressione esercitata sui fornitori per indurli a operare più sostenibilmente. I grandi acquirenti vogliono vedere progressi costanti – suffragati dai dati – nelle emissioni di carbonio, nell’uso delle risorse, nel rispetto dei diritti umani, nella performance della manodopera e in tanti altri aspetti dell’attività dei fornitori. General Mills, Kellogg, Ikea e Hewlett-Packard Enterprise hanno fissato obiettivi di riduzione delle emissioni di carbonio per i loro fornitori sulla base di dati scientifici. Altre, tra cui Gsk, H&M, Toyota e Schneider Electric, si sono impegnate a raggiungere la neutralità o la negatività sul carbonio (eliminandone più di quanto ne producono) entro il 2040 o il 2050.

Impegni di questo tipo sono ormai la norma. Ma cos’altro si può fare? Cosa stanno facendo le aziende più avanzate per promuovere il cambiamento? Io vedo esercitare la futura leadership climatica della supply-chain in tre aree critiche: fornitura di capitale, promozione dell’innovazione e della collaborazione, uso del potere negoziale per scegliere i fornitori in base alla performance sulle emissioni.

Assistenza finanziaria e capitale. Rendere un’azienda più sostenibile è redditizio, ma potrebbe anche richiedere investimenti e capitale. Le aziende che chiedono ai fornitori di cambiare modo di operare possono essere d’aiuto, specie con i player di minori dimensioni. Per esempio, a metà del 2018, dopo aver raggiunto il 100% di energia rinnovabile nelle sue fabbriche, Apple ha lanciato il China Clean Energy Fund, un fondo comune di 300 milioni di dollari, per aiutare i fornitori ad acquistare un gigawatt di energia rinnovabile, e i primi grandi parchi eolici del fondo sono entrati in funzione l’anno scorso. Analogamente, Ikea ha stanziato recentemente 100 milioni di euro per aiutare i fornitori di primo livello ad attuare quella rivoluzione. Con un altro approccio innovativo, un’azienda industriale con cui lavoro, Ingersoll Rand (meglio nota per i suoi brand Thermo King e Trane), ha finanziato un grosso progetto per la produzione di energia rinnovabile, e poi ha invitato i fornitori a compensare le emissioni di CO₂ acquistando quote dell’energia prodotta. E oltre a promuovere le rinnovabili, alcuni leader, come Levi’s e Walmart, hanno lavorato con Hsbc e altre banche per garantire tassi più bassi ai fornitori che danno una buona performance in termini di sostenibilità.

Innovazione congiunta. Ho sentito recentemente il direttore acquisti di Ingersoll Rand dire a centinaia di fornitori che la sua azienda non li avrebbe più scelti unicamente in base alla qualità e al prezzo. Adesso i fornitori dovevano innovare con l’azienda per rendere suoi prodotti più efficienti sul piano dell’energia e delle emissioni di carbonio. È un ottimo sistema per promuovere l’innovazione nella catena del valore, ma la collaborazione a livello di settore può avere un impatto ancora più forte.

Tenete presente che Walmart e Target, da sempre concorrenti, hanno lavorato assieme con la Ong Forum for the Future (di cui sono consigliere di amministrazione) per creare il Beauty and Personal Care Sustainability Project, un tentativo originale di migliorare l’impronta ambientale di tutti i prodotti che applichiamo sul nostro corpo. Hanno unito le forze con grandi aziende del personal care e con i loro fornitori di prodotti chimici per ripensare gli ingredienti, il packaging e altro ancora al fine di ridurre l’impatto sulla salute e l’impatto sull’ambiente. Apple ha agito in profondità sulla supply chain per rendere meno inquinanti i suoi dispositivi tecnologici ubiquitari, arrivando a formare una joint venture con Rio Tinto e Alcoa per sviluppare e commercializzare un processo di fusione dell’acciaio che comporta emissioni di gas serra molto più basse e costi nettamente inferiori.

Potere negoziale. Molte aziende hanno accettato per anni di lavorare con fornitori tecnologicamente arretrati per migliorarne la performance in termini di sostenibilità. Ma il mondo non può più permettersi di aspettare i ritardatari. Le aziende dovrebbero lasciarli al loro destino e mettersi ad acquistare dai leader che minimizzano le emissioni di carbonio – e sono spesso anche i fornitori meglio gestiti. VF Corporation, a cui fanno capo brand come Vans e The North Face, ha smesso di acquistare cuoio dal Brasile perché la politica del governo locale favoriva la distruzione della foresta amazzonica.

Le catene di distribuzione al dettaglio dovrebbero fare della performance sulle emissioni di carbonio una priorità per l’acquisto. Colossi del settore come Walmart e Target premono da anni sui fornitori perché rendano più sostenibili i loro prodotti, ma potrebbero fare molto di più per supportare quelli che si attivano maggiormente per ridurre le emissioni in produzione o tramite i loro prodotti. Potrebbero, per esempio, dedicare continuativamente (non solo nella Giornata della Terra) le parti finali delle corsie dei supermercati o aree riservate alle promozioni speciali – le più ambite – ai prodotti dei fornitori più virtuosi sul piano delle emissioni, soddisfacendo nel contempo la sempre maggiore domanda di prodotti verdi da parte dei clienti. È una soluzione win-win, ma non è ancora una prassi abituale.

Clienti. La cosa principale che stanno facendo – e devono continuare a fare – le aziende è aiutare i clienti a ridurre le emissioni di carbonio, sviluppando e offrendo prodotti che generano meno emissioni in tutto il loro ciclo di vita. Stiamo assistendo a una grande innovazione, apprezzata dai clienti, su prodotti a minori emissioni di carbonio proprio nei settori più “indisciplinati” in questo campo: veicoli elettrici nel trasporto, riscaldamento, raffreddamento e illuminazione efficienti negli edifici, e gustose proteine alternative nel settore alimentare e in agricoltura.

Produttori e dettaglianti si stanno adoperando anche per accrescere l’utilizzo di materiali riciclati e ridurre la quantità di materiali impiegati nel confezionamento – fino ad azzerarla in alcuni casi. Un gruppo di retailer britannici, per esempio, ha unito le forze per cambiare le modalità di uscita dal punto vendita di alcuni prodotti: i consumatori possono riempire sacchetti e taniche attingendo a mega contenitori di prodotti secchi (cereali, fagioli, noci e così via), detersivi per lavatrice e shampoo. Alcuni brand si stanno spingendo ancora più in là: dopo la produzione di ogni mattonella del suo nuovo pavimento sperimentale a emissioni negative di carbonio, spiega Interface, “nell’atmosfera c’è meno biossido di carbonio di prima”.

Ma le imprese devono rendere predominanti questi nuovi prodotti rispettosi dell’ambiente e andare al di là degli effetti diretti dei loro prodotti sui clienti per stimolare un cambiamento più profondo. Ecco tre possibili approcci:

Aiutare i clienti a ridurre i consumi e a mobilitarsi. Le due azioni più aggressive che possono intraprendere nei confronti dei consumatori, sono incoraggiarli a consumare meno e coinvolgerli nell’attivismo in difesa del clima. La zurighese Freitag, che ricava borse e zaini da materiali di riciclo, permette ai clienti di creare un nuovo look scambiando le borse con altri clienti. E Patagonia (che è sempre stata radicale) insegna ai suoi clienti a riparare i capi in modo che non debbano acquistarne di nuovi. Forse queste aziende vendono di meno, ma stanno costruendo brand di fiducia che hanno un seguito di clienti affezionati. La politica di scoraggiare il consumismo non ha certo danneggiato Patagonia: nel decennio scorso le sue vendite sono quadruplicate, arrivando a circa un miliardo di dollari. E l’azienda sta usando il rapporto fiduciario che ha costruito con i consumatori per indurli, tramite l’iniziativa Patagonia Action Works, a collaborare con gruppi ambientalisti in Europa e negli Stati Uniti.

Usare le comunicazioni per educare e ispirare i consumatori. Le imprese possono usare efficacemente due canali per orientare le discussioni sul clima: packaging e pubblicità. Il brand svedese di bevande a base di avena Oatly, per esempio, riporta le emissioni di carbonio generate dai prodotti sulle confezioni e fornisce ai consumatori informazioni sui benefici apportati al clima dall’uso di prodotti alimentari di origine vegetale. Ben & Jerry’s ha sfruttato il packaging e il lancio di un nuovo gusto di gelato, Save Our Swirled, per accrescere la consapevolezza intorno agli Accordi sul clima di Parigi del 2015. Ikea ha intervistato più di 14.000 persone in 14 Paesi per capire i loro atteggiamenti e promuovere al meglio l’azione di contrasto al cambiamento climatico attraverso la pubblicità; il quadro di riferimento che ne deriva, serve a guidare le sue comunicazioni. Nell’autunno 2019 l’azienda di prodotti ecologici per la pulizia della casa e la cura della persona Seventh Generation ha donato spazi pubblicitari all’interno della trasmissione televisiva Today per promuovere lo Youth Climate Movement.

Una nuova iniziativa collaborativa mira a fare di attività promozionali come queste la norma. Lanciato recentemente da Sustainable Brands (di cui sono membro del comitato consultivo) – insieme ad alcuni grossi nomi come PepsiCo, Nestlé Waters, P&G, SC Johnson e Visa – il programma Brands for Good impegna i partecipanti a incoraggiare uno stile di vita sostenibile tramite il loro marketing e le loro comunicazioni e, cosa ancora più ambiziosa, a trasformare il marketing per supportare quell’obiettivo.

Scegliere accuratamente le aziende clienti. Gli sforzi testé descritti si focalizzano sui clienti tradizionali. Ma le imprese devono dedicare la stessa attenzione alle aziende clienti. Come con i fornitori, devono smettere di accettare clienti che non si attivano per contrastare il cambiamento climatico o, peggio ancora, fanno parte dell’economia ad alta intensità di carbonio. Banche, società di venture capital e fondi di private equity, società di consulenza, studi legali e altri fornitori di servizi professionali dovrebbero farsi domande difficili su chi stanno supportando. Aiutare delle aziende a “migliorare” nell’estrarre o nel bruciare combustibili fossili vuol dire operare attivamente nella direzione sbagliata, e fa impallidire qualunque riduzione di emissioni di carbonio che un’azienda di servizi possa ottenere nella sua operatività.

Nel mondo degli investimenti, si sta formando un movimento per l’abbandono dei combustibili fossili, guidato da un gruppo di investitori che possono contare su asset per 11 trilioni di dollari. Anche il fondo sovrano della Norvegia, che possiede asset per un trilione di dollari, sta dismettendo gli investimenti effettuati in molte aziende del settore petrolifero.

Altre imprese di servizi, come i colossi della consulenza e i grandi studi legali internazionali, che lavorano ancora con settori ad alta intensità di emissioni di carbonio, dovrebbero aiutarli ad attuare quel cambiamento permanente di direzione strategica che è necessario per sopravvivere. Vuol dire aiutare i produttori di combustibili fossili a liquidare il core business nei prossimi due o tre decenni e a modificare completamente i portafogli e i modelli di business, in favore di opzioni “pulite”. Anche le aziende dell’alta tecnologia devono fare riflessioni complesse. Una delle ragioni per cui i dipendenti di Amazon si sono ribellati era la decisione del management di usare la divisione cloud per aiutare le compagnie petrolifere ad accelerare l’esplorazione. Gli stakeholder continueranno a porre alle aziende domande imbarazzanti su ciò che rappresentano e su chi supportano. E le aziende dovranno avere una risposta.

Dipendenti. Nella battaglia per il talento, specie sui Millennial e sulla Generazione Z – le imprese devono dimostrarsi buoni cittadini. I sondaggi dimostrano costantemente che gli under 40 vogliono avere datori di lavoro che condividono i loro valori. A metà degli anni Dieci, quando il suo piano per una vita sostenibile è entrato pienamente in funzione, Unilever è diventata l’azienda più ambita del settore. I top executive con cui ho lavorato citano la sua leadership nella sostenibilità come il fattore decisivo per attrarre e trattenere collaboratori di talento. I benefici sono reciproci: le aziende hanno bisogno dell’impegno e del consenso dei dipendenti per raggiungere i propri obiettivi di sostenibilità.

Per rinforzare questa relazione, devono incorporare sostenibilità e azione di contrasto al cambiamento climatico nei loro sistemi di incentivazione, ossia premiare tutti coloro che, dal vertice in giù, concorrono a ridurre le emissioni di carbonio. Le aziende si guardano bene dal comunicare le percentuali specifiche, ma le più impegnate che ho visto, legano almeno un quarto dei bonus a indicatori critici di perfomance (KPI) relativi alla sostenibilità. È ora di aumentarne il peso.

Ma le imprese non potrebbero spingersi ancora più in là e supportare proattivamente i valori dei dipendenti, aiutandoli a promuovere il cambiamento nel mondo che li circonda? Alcune lo fanno già. Durante la campagna elettorale per le elezioni presidenziali americane del 2018, più di cento aziende, tra cui Walmart, Levi Strauss, The Gap, Southwest Airlines, Kaiser Permanente e Lyft, hanno preso parte all’iniziativa Time to Vote, lasciando ai dipendenti del tempo libero da dedicare ad attività di carattere sociale e ambientale. Alcune incoraggiano addirittura l’attivismo diretto sul cambiamento climatico. Avendo identificato nella “emergenza climatica” la prima preoccupazione dei dipendenti, nel settembre scorso la catena di distribuzione al dettaglio di cosmetici da un miliardo di dollari Lush ha chiuso 200 negozi in tutti gli Stati Uniti per consentire ai dipendenti di partecipare alle marce globali sul clima. Un rappresentante di Lush mi ha detto che durante le marce svoltesi in Canada, l’azienda ha chiuso 50 unità produttive, tra negozi e uffici, per consentire la partecipazione di 20 team di produzione e supporto.

Anche Atlassian, un’azienda australiana di software d’impresa in rapida crescita con una capitalizzazione di mercato di 30 miliardi di dollari, incoraggia i dipendenti a diventare attivisti in difesa del clima. Come ha scritto il cofondatore dell’azienda Mike Cannon Brookes nel suo blog dai toni espliciti “Don’t @#$% the Planet”, Atlassian concede ai dipendenti una settimana all’anno da dedicare al volontariato, e adesso possono utilizzarla anche per partecipare a marce e a scioperi. Vuole che “vadano oltre e facciano volontariato per altri gruppi no-profit che si focalizzano sul clima”.

I dipendenti vogliono lavorare per un’azienda che promuove una causa meritoria. Ma vogliono sempre più anche la libertà di esprimere i loro valori. Perciò chiedete loro – specie ai più giovani e ai neoassunti – a cosa tengono, e aiutateli a portare avanti quelle iniziative.

 

Ripensare il business

Flettere i muscoli politici e ridisegnare le relazioni con gli stakeholder dev’essere una risposta immediata. Ma è anche ora di mettersi a pensare in grande, di cercare nuove possibilità e di mettere in discussione gli assunti di base sui consumi e sulla crescita economica – ossia di andare molto al di là della semplice riduzione dei consumi energetici e dell’acquisto di rinnovabili. Oggi le possibilità sono enormi: si va dalla riduzione degli sprechi alimentari allo sviluppo di modelli di business circolari che si possono inquadrare in senso lato nella “strategia di contrasto al cambiamento climatico”. Adesso è arrivato il momento di riflettere criticamente e creativamente su come vengono creati e usati tutti i prodotti e tutti i servizi in tutti i settori, per eliminare le emissioni di carbonio da tutti gli anelli della catena del valore. È un approccio prevalentemente tattico, per esempio, lavorare con fornitori o clienti per aiutarli a ridurre le loro emissioni, come abbiamo già visto. Ma a livello strategico può voler dire ripensare ex novo gli investimenti e i modelli di business dell’azienda. Ecco come si potrebbe fare, concentrandosi su due aree critiche.

Rischi e investimenti. Le aziende allocano il capitale e prendono decisioni d’investimento in tanti modi diversi. Con alcuni cambiamenti importanti nelle logiche di finanziamento e d’investimento, molti più capitali potrebbero andare a finanziare attività a basse emissioni di carbonio.

Considerate l’idea del ritorno sull’investimento. Nella maggior parte delle aziende, per ottenere finanziamenti interni, un progetto deve raggiungere un tasso di rendimento predeterminato (o tasso-soglia) in tempi relativamente brevi. È un approccio scorretto al ROI: misura generalmente la “R” esclusivamente in termini di liquidità, senza lasciare spazio a un valore più strategico o intangibile. E non tiene conto del fatto che l’investimento potrebbe mettere l’azienda su una traiettoria più sostenibile. Dobbiamo usare diversamente questo strumento per promuovere scelte d’investimento a basse emissioni di carbonio.

Apportando modifiche intelligenti a due processi interni – selezione degli investimenti e misurazione dei tassi soglia – si possono ottenere grossi miglioramenti. J. M. Huber, un’azienda familiare che produce ingredienti naturali per le industrie alimentare e cosmetica, ha adottato un approccio più olistico all’ottimizzazione degli impieghi di capitale. Il Chief sustainability officer e il Cfo hanno lavorato assieme per modificare il processo di approvazione degli investimenti in modo da tener conto di benefici intangibili come il coinvolgimento della comunità, le percezioni dei clienti, l’attrazione e la ritenzione dei dipendenti e la resilienza del business (per esempio, progetti di investimento in energia solare che proteggono l’azienda da shock di prezzo sui combustibili fossili).

Le imprese dovrebbero fissare i loro tassi soglia in modo più strategico e lasciare ad alcuni investimenti più margini di flessibilità, con un marcato orientamento verso il finanziamento di progetti che mirano a ridurre le emissioni di carbonio. Se, per esempio, costruire un edificio ad alta efficienza energetica – che nell’arco della sua vita utile farà risparmiare soldi e carbonio – costa inizialmente di più o richiede più di un certo numero di anni per ripagarsi, non è ancora un investimento intelligente in un asset che si ammortizza in 40 anni?

Un altro cambiamento intelligente in tema di investimenti è imporre una tassa interna sulle emissioni di carbonio per ridurne l’entità nei processi produttivi. Più di 1.400 organizzazioni usano già questa forma di autotassazione interna, ma la norma è usare prezzi “ombra” senza passaggi effettivi di denaro. Non è un approccio abbastanza forte. I primi utilizzatori di questa strategia, aziende leader come Microsoft, Disney e Lvmh, raccolgono soldi veri dalle divisioni o dalle funzioni in base alle loro emissioni di carbonio. I ricavi generati dalla “tassa” vengono reinvestiti in efficienza energetica, rinnovabili, o progetti di compensazione come la piantumazione di nuovi alberi. Tutte le aziende dovrebbero usare questa strategia per finanziare progetti a basse emissioni di carbonio e prepararsi a un futuro, non certo lontano, in cui le imposte governative sulle emissioni di carbonio saranno all’ordine del giorno.

Una strategia più recente è usare strumenti di finanziamento come i green bond, che rappresentano ormai un mercato da 200 miliardi di dollari, i cui proventi vanno a sostenere progetti ambientali e di contrasto al cambiamento climatico. Il gruppo energetico italiano Enel sta sperimentando un approccio un po’ diverso, tramite l’emissione di un bond legato a KPI che misurano la performance dell’aziende sui Sustainable Development Goals dell’Onu. Se Enel raggiungerà l’ambizioso target di portare le rinnovabili al 55% della sua base produttiva, pagherà altri 25 punti base ai detentori di quei bond. Anche se i fondi raccolti non sono vincolati a un uso specifico, come avviene per i green bond tradizionali, lo strumento favorisce chiaramente la riduzione delle emissioni.

La mossa più importante che possa fare un’azienda è probabilmente riallocare i propri investimenti in R&S. Daimler ha spiazzato tutti annunciando la decisione di non investire più in ricerca sui motori a combustione interna, scommettendo invece miliardi di dollari sui veicoli elettrici. E il Ceo di Nestlé, Mark Schneider, ha parlato recentemente di investire sulle proteine vegetali, molto meno inquinanti della carne in termini di emissioni. Ha detto: «Ogni franco svizzero che spendiamo nello sviluppo della bistecca vegetale va a deprimere gli utili del trimestre in corso. Se faremo bene il nostro lavoro, l’anno prossimo o quello dopo tornerà nelle nostre casse». Vedere in un anno o due dei ritorni sugli investimenti effettuati in un mercato in rapida crescita è un ottimo risultato.

Nuovi modelli di business. Il livello di riduzione delle emissioni di carbonio che, stando all’Intergovernmental Panel on Climate Change sarebbe necessario per prevenire un riscaldamento catastrofico della superficie terrestre – si dovrebbero dimezzare entro il 2030 e azzerare entro il 2050 – è scoraggiante. Tutte le iniziative presentate in questo articolo ci avvicineranno molto più rapidamente al traguardo, ma occorrono dei cambiamenti radicali nel nostro modo di concepire i prodotti, i servizi e il consumo. I modelli di business e di fornitura/erogazione in essere possono incatenarci a processi a più alta intensità di materiali e di energia. E alcuni settori, quelli che producono più emissioni di carbonio, dovranno uscire dai loro core business.

Pensate a Philips Lighting, che ha lanciato un modello di “illuminazione come servizio”, in base al quale i clienti pagano l’azienda per installare e gestire il proprio impianto di illuminazione, anziché acquistarlo direttamente. Questo nuovo approccio capovolge il modello tradizionale di Philips: invece di tentare di vendere il maggior numero possibile di lampadine, l’azienda gestisce la fornitura di luce nel modo più parsimonioso possibile, usando prodotti più duraturi ed efficienti che riducono sensibilmente l’utilizzo di energia elettrica e materiali. In una trasformazione ancora più radicale, l’azienda energetica Ørsted – nota in precedenza come Danish Oil & Natural Gas – ha anticipato la decarbonizzazione dell’economia globale e ha iniziato a uscire dal suo core business una decina di anni fa. Da allora ha dismesso quasi tutti gli asset basati sui combustibili fossili ed è diventata il primo costruttore mondiale di parchi eolici offshore. E ancora pochi anni fa, l’idea che McDonald’s e Burger King – leader mondiali nella ristorazione a base di carne – si mettessero entrambi a vendere hamburger vegetali sembrava impensabile. Ma forse anche loro, come Ørsted, stanno riflettendo strategicamente su ciò che potrebbe significare per il loro business la nuova economia low-carbon.

 

Il livello successivo di azione

È fuori dubbio che le imprese stiano facendo molto per il clima, inclusi il taglio delle emissioni e la fissazione di obiettivi aggressivi in termini di riduzione del carbonio nella produzione, nelle supply chain e nei progetti d’innovazione. Ma non basta. Il progresso scientifico ci sta scappando di mano, e stiamo perdendo la relativa stabilità delle temperature che ci ha permesso di costruire la nostra società negli ultimi 10.000 anni. Le aziende hanno molte leve da azionare per cambiare veramente il loro modo di operare, ma quasi tutte restano ancorate a vecchie logiche. Di solito, l’azione di contrasto al global warming si focalizza sul cambiamento incrementale. E anche quando si danno un obiettivo ambizioso come passare in toto alle energie rinnovabili, le imprese tendono ad aspettare il ritorno monetario di tutti i progetti, possibilmente in tempi brevi. Adesso devono mobilitare tutti i loro asset, hard e soft, per affrontare questo problema comune e senza precedenti con l’impegno e le risorse che richiede.

Le nuove azioni di contrasto al cambiamento climatico, che entreranno stabilmente a far parte del business, creeranno un valore significativo di lungo termine. Aiuteranno le imprese a costruire legami più stretti e più duraturi con gli stakeholder principali; produrranno ambienti normativi chiari e coerenti che faciliteranno pratiche più sostenibili in grado di abbassare i costi; e ispireranno un’innovazione più profonda e più dirompente (che io chiamo eretica). Aggiungeteci un valore intangibile di tutto rispetto – attrazione e lealtà dei dipendenti, attenuazione del rischio nella supply chain, resilienza, accettazione sociale, rilevanza sociale e preparazione per un futuro molto diverso – e avrete una motivazione economica indiscutibile.

Ma è anche ora di riconoscere senza incertezze che un’azione aggressiva di contrasto al cambiamento climatico è necessaria per la sopravvivenza e per la prosperità del genere umano. Le imprese e la società non avranno successo se – e fino a quando - non continueremo a fare tutto quello che possiamo per affrontare il cambiamento climatico.

 

di Andrew Winston, fondatore di Winston Eco-Strategies ed esperto globale di sostenibilità del business, è autore dei libri The Big Pivot e Green to Gold. Una versione più ampia di questo articolo è stata pubblicata nel numero di aprile 2020 di Harvard Business Review Italia.